Tác Giả ed catmull

As a young man, Ed Catmull had a dream: to make the world's first computer-animated movie. He nurtured that dream first as a Ph.D. student at the University of Utah, where many computer science pioneers got their start, and then forged an early partnership with George Lucas that led, indirectly, to his founding Pixar with Steve Jobs and John Lasseter in 1986. Nine years later and against all odds, Toy Story was released, changing animation forever.

Since then, Pixar has dominated the world of animation, producing such beloved films as Monsters, Inc., Finding Nemo, The Incredibles, Up, and WALL-E, which have gone on to set box-office records and garner twenty-seven Academy Awards. The joyousness of the storytelling, the inventive plots, the emotional authenticity: In some ways, Pixar movies are an object lesson in what creativity really is. Now, in this book, Catmull reveals the ideals and techniques, honed over years, that have made Pixar so widely admired - and so profitable.

Creativity, Inc. is a book for managers who want to lead their employees to new heights, a manual for anyone who strives for originality, and the first-ever, all-access trip into the nerve center of Pixar Animation Studios - into the story meetings, the postmortems, and the 'Braintrust' sessions where art is born. It is, at heart, a book about how to build and sustain a creative culture - but it is also, as Pixar co-founder and president Ed Catmull writes, 'an expression of the ideas that I believe make the best in us possible.'

“Câu chuyện đồ chơi” có tên cũ là “Vương quốc sáng tạo”.

Đây là cuốn sách dành cho bất kỳ vị quản lý, lãnh đạo nào đang muốn dẫn dắt nhân viên của mình lên một tầm cao mới, là cuốn cẩm nang cho bất kỳ ai đang nỗ lực tìm kiếm yếu tố sáng tạo, độc đáo, và hơn hết là hành trình chưa bao giờ được kể vào trung tâm đầu não của Pixar Animation —các buổi họp, hội thảo, các kế hoạch mới và các buổi họp của Braintrust. Hơn tất cả, đây là cuốn sách về cách xây dựng một nền văn hóa sáng tạo, và như nhà đồng sáng lập và chủ tịch của Pixar – Ed Catmull viết “là sự diễn giải những ý tưởng mà tôi tin là đã thúc đẩy những năng lực tuyệt vời nhất của chúng tôi bừng nở”.

Trong khoảng 20 năm gần đây, Pixar thống trị thế giới phim hoạt hình, sản xuất ra những bộ phim đầy giá trị yêu thương như Toy Story (Câu chuyện đồ chơi), Finding Nemo (Đi tìm Nemo), Up (Vút bay) và WALL-E. Trong cuốn sách này, Catmull sẽ tiết lộ những ý tưởng và kỹ thuật đã giúp Pixar trở nên sáng tạo và được ngưỡng mộ cũng như đem về những khoản lợi nhuận khổng lồ đến như vậy.

Luận đề của cuốn sách này là: Có rất nhiều rào cản đối với sự sáng tạo, song chúng ta có thể thực hiện những bước đi chủ động để bảo vệ quá trình sáng tạo. Những nhà quản lý giỏi nhất đều thừa nhận và chừa chỗ cho những thứ họ không thể biết, không đơn thuần chỉ vì sự khiêm nhường là một đức tính tốt, mà còn bởi nếu không thấu đạt được nhận thức đó, thì những đột phá ấn tượng sẽ không thể xảy ra. Cuốn sách bảo vệ quan điểm các nhà quản lý phải nới lỏng sự kiểm soát, thay vì thắt chặt. Họ phải chấp nhận rủi ro, phải tin tưởng cộng sự và cố gắng làm quang đãng con đường trước mắt; và họ phải luôn luôn chú ý và quan tâm đến bất cứ điều gì có thể tạo ra nỗi sợ hãi. Ngoài ra, các nhà lãnh đạo thành công chấp nhận một thực tế rằng các phương pháp của họ có thể sai lầm hoặc thiếu sót. Chỉ khi chúng ta thừa nhận điều chúng ta không biết, chúng ta mới có thể hy vọng học hỏi thêm.

Cuốn sách này được chia thành bốn phần – Khởi đầu, Bảo vệ những điều mới mẻ, Kiến tạo và gìn giữ, và Thử nghiệm những gì chúng ta biết. Hi vọng rằng bằng cách liên hệ quá trình tìm kiếm nguồn gốc của sự nhầm lẫn và ảo tưởng bên trong Pixar và Disney Animation, cuốn sách có thể giúp những người khác tránh khỏi những cạm bẫy cản trở và đôi khi hủy hoại hoàn toàn các doanh nghiệp.

Thông tin tác giả:

Ed Catmull là đồng sáng lập và là chủ tịch của Pixar Animation và Disney Animation. Ông đã vinh dự được nhận năm giải Academy Awards, bao gồm cả giải the Gordon E. Sawyer Award cho những thành tích trọn đời trong lĩnh vực đồ họa máy tính.

Amy Wallace là nhà báo xuất sắc, cộng tác với nhiều tờ báo nổi tiếng như GQ, The New Yorker, Wired, Los Angeles Times và The New York Times Magazine. Hiện bà là biên tập viên chủ mục của tạp chí Los Angeles Times.

Mục lục:

Giới thiệu: Lạc mất và Tìm thấy

Phần I: Khởi đầu

Chương 1: Hoạt hình

Chương 2: Sự ra đời của Pixar

Chương 3: Mục tiêu được xác định

Chương 4: Tạo dựng bản sắc Pixa

Phần II: Bảo vệ sự mới mẻ

Chương 5: Trung thực và Thẳng thắn

Chương 6: Sợ hãi và Thất bại

Chương 7: Con Quái vật đói khát và Đứa bé xấu xí

Chương 8: Thay đổi và Ngẫu nhiên

Chương 9: Điều bí ẩn

Phần III: Kiến tạo và gìn giữ

Chương 10: Mở rộng quan tầm điểm

Chương 11: Tương lai bị phá hủy

Phần IV: Thử nghiệm những gì chúng ta biết

Chương 12: Thách thức mới

Chương 13: Notes Day

Lời cuối: Steve mà chúng tôi biết

Điểm khởi đầu: Những suy ngẫm về quản lý một nền văn hóa sáng tạo

Lời cảm ơn

Phụ lục

Trích đoạn sách:

Hai nguyên tắc sáng tạo của chúng tôi bắt đầu trỗi dậy khi sản xuất Câu chuyện đồ chơi. Chúng trở thành những câu thần chú lặp đi lặp lại vô số lần trong những buổi họp. Chúng tôi tin rằng chúng sẽ dẫn dắt chúng tôi đi qua những thử thách khắc nghiệt trong quá trình sản xuất Câu chuyện đồ chơi và những chặng đường đầu tiên khi bắt đầu thực hiện Thế giới côn trùng, và kết quả là, nhờ có chúng, chúng tôi thật sự cảm thấy dễ chịu.

Nguyên tắc đầu tiên là “Câu chuyện là Vua,” nghĩa là chúng tôi sẽ không để bất cứ thứ gì, kể cả công nghệ hay tiềm năng doanh thu, tác động đến nội dung câu chuyện của chúng tôi. Chúng tôi tự hào rằng khán giả chủ yếu nói về cách Câu chuyện đồ chơi tác động đến cảm xúc của họ, chứ không phải về ma thuật máy tính đem lại hình ảnh mãn nhãn cho họ. Chúng tôi tin rằng đó là kết quả trực tiếp của việc chúng tôi luôn tâm niệm rằng nội dung câu chuyện (của một bộ phim) là ngọn hải đăng dẫn đường.

Nguyên tắc thứ hai mà chúng tôi dựa vào đó là “Tin vào quá trình”. Chúng tôi yêu thích nguyên tắc này bởi nó đảm bảo một điều: Bất kỳ nỗ lực sáng tạo phức tạp nào cũng hàm chứa những khó khăn không thể tránh khỏi và những bước đi sai lầm, nhưng bạn vẫn có thể tin tưởng rằng “quy trình” sẽ giúp bạn vượt qua tất cả. Theo một số cách nào đó, điều này không khác mấy so với tư tưởng lạc quan (“Hãy kiên nhẫn!”), ngoại trừ việc quy trình của chúng tôi quá khác biệt so với các hãng phim khác, cho nên điều này có ảnh hưởng thực sự đến chúng tôi. Ở Pixar, các họa sĩ được làm việc trong một căn phòng linh động, các đạo diễn có quyền chỉ đạo và luôn tin tưởng vào con người. Tôi luôn cảnh giác với các loại châm ngôn hay quy tắc bởi chúng thường sáo rỗng, giáo điều và cản trở sự hiểu biết thấu đáo, nhưng hai nguyên tắc này thật sự đã hỗ trợ chúng tôi rất nhiều.

Đó là một tin tốt, bởi chúng tôi cần tất cả mọi sự trợ giúp có thể.

Năm 1997, giám đốc điều hành Disney đến gặp chúng tôi với một đề nghị: “Liệu các anh có thể ra mắt Câu chuyện đồ chơi 2 dưới dạng video trực tiếp thay vì công chiếu tại các rạp không?” Vào thời điểm đó, gợi ý của Disney mang rất nhiều ý nghĩa. Trong lịch sử, Disney chỉ công chiếu tại các rạp phần tiếp theo của một bộ phim hoạt hình duy nhất, The Rescusers Down Under (Nhân viên cứu hộ), nhưng bộ phim này đã thất bại. Trong những năm sau đó, do thị trường video phát triển, nên khi Disney đề xuất chỉ phát hành Câu chuyện đồ chơi 2 dưới dạng video – một sản phẩm đích với tính nghệ thuật thấp hơn, chúng tôi liền đồng ý. Mặc dù nghi ngờ chất lượng của hầu hết các phần tiếp theo của những bộ phim hoạt hình được sản xuất cho thị trường video, nhưng chúng tôi nghĩ rằng mình có thể làm tốt hơn thế.

Ngay lập tức, chúng tôi nhận ra mình đã phạm một sai lầm khủng khiếp. Mọi thứ thuộc dự án này đi ngược lại với niềm tin của chúng tôi. Chúng tôi không biết cách hạ thấp mục tiêu của mình. Theo lý thuyết, chúng tôi chẳng có gì để chống lại mô hình video trực tiếp, Disney đang làm tốt ở lĩnh vực này và thu được một khoản lợi nhuận khổng lồ. Chúng tôi chỉ không thể hiểu nổi làm cách nào để thực hiện điều đó mà không phải hi sinh yếu tố chất lượng. Hơn nữa, rõ ràng việc cho ra đời một sản phẩm dưới dạng video – một dạng thức ít được đề cao – đã tác động tiêu cực đến văn hóa nội bộ của chúng tôi, theo đó, chúng tôi sẽ có một đội A (phụ trách Thế giới côn trùng) và một đội B (thực hiện Câu chuyện đồ chơi 2). Nhóm làm phim được giao nhiệm vụ thực hiện Câu chuyện đồ chơi 2 không hứng thú lắm khi phải sản xuất một dự án hạng B, và một số thành viên đã phàn nàn trực tiếp với tôi như vậy. Sẽ thật là dại dột nếu tôi cứ thế phớt lờ đam mê của họ.

Sau vài tháng triển khai dự án, chúng tôi tổ chức một cuộc họp với giám đốc điều hành Disney để trình bày rằng ý tưởng về mô hình video trực tiếp thực sự không hiệu quả với chúng tôi. Đó không phải là những gì Pixar dự định làm. Chúng tôi đề xuất một sự thay đổi và sẽ công chiếu Câu chuyện đồ chơi 2 tại các rạp phim toàn quốc. Chúng tôi thực sự không ngờ rằng họ dễ dàng chấp nhận đề xuất này đến vậy. Bỗng nhiên, cùng lúc chúng tôi thực hiện hai bộ phim lớn, điều này đồng nghĩa với khối lượng công việc tăng gấp đôi chỉ trong một đêm. Quyết định này khiến chúng tôi cảm thấy có chút sợ hãi, song nó cũng giống như một lời khẳng định về giá trị cốt lõi của Pixar. Khi tuyển nhân viên cho hai dự án này, tôi mới cảm thấy tự hào biết bao khi chúng tôi đã kiên định lựa chọn yếu tố chất lượng. Tôi tin rằng những quyết định như vậy sẽ đảm bảo thành công trong tương lai.

Tuy nhiên, việc sản xuất Câu chuyện đồ chơi 2 sẽ bị ảnh hưởng nghiêm trọng bởi một loạt giả định sai lầm của chúng tôi. Chúng tôi tự nhủ rằng vì bộ phim này “chỉ” là phần tiếp theo, cho nên sẽ không khó khăn như khi thực hiện phần đầu nữa. Bởi đội ngũ sáng tạo làm nên thành công của Câu chuyện đồ chơi đang tập trung vào dự án Thế giới côn trùng, chúng tôi đành chọn ra hai họa sĩ tài năng (nhưng cũng là hai vị đạo diễn chưa có kinh nghiệm) phụ trách Câu chuyện đồ chơi 2. Tất cả chúng tôi đều cho rằng một đội ngũ thiếu kinh nghiệm, nếu được dẫn dắt bởi một đội ngũ dày dạn kinh nghiệm, sẽ dễ dàng tái hiện thành công của bộ phim đầu tiên. Chúng tôi càng thêm tự tin khi những phác thảo cho cốt truyện của Câu chuyện đồ chơi 2 đã được xây dựng sẵn bởi John Lasseter và đội ngũ xây dựng Câu chuyện đồ chơi bản gốc: Vô tình, Woody sẽ bị bán cho một kẻ chuyên sưu tập đồ chơi; một kẻ tin rằng, để bảo vệ giá trị đồ chơi, hắn phải khóa chúng lại vĩnh viễn, không bao giờ chơi với chúng, và có ý định bán chúng cho một viện bảo tàng ở Nhật. Các nhân vật đã được định hình, tạo hình cũng đã hoàn chỉnh, đội ngũ kỹ thuật giàu kinh nghiệm và linh hoạt, và chúng tôi giờ đây đã chuyên nghiệp hơn về quá trình làm phim. Chúng tôi nghĩ rằng mình đã nắm chắc trong tay mọi yếu tố đưa đến thành công.

Chúng tôi đã sai.

Sau một năm thực hiện, tôi bắt đầu nhận thấy các vấn đề. Nguyên nhân chính là do các đạo diễn quá phụ thuộc vào John, đòi hỏi quá nhiều thứ từ bộ não anh ấy. Đây là một điều đáng lo ngại. Đối với tôi, nó chỉ ra một sự thực rằng, dù các đạo diễn của Câu chuyện đồ chơi 2 có tài năng đến đâu, họ vẫn thiếu tự tin và không gắn bó với nhau như một đội.

Sau đó là vấn đề về các cuộn phim. Tại Pixar, vài tháng một lần, các đạo diễn của chúng tôi sẽ tập hợp lại để chiếu thử những “cuộn phim” từ bộ phim của họ - những bản vẽ được ghép lại với nhau, cùng với âm nhạc và những giọng nói “tạm thời”. Trước tiên, không thể định hình được sản phẩm cuối cùng nếu chỉ dựa trên những cuộn phim bởi chúng chưa hoàn thiện và rất lộn xộn, bất chấp việc đội ngũ thực hiện đã làm tốt như thế nào. Nhưng việc xem chúng là cách duy nhất để chúng tôi phát hiện ra mình cần sửa chữa những gì. Bạn không thể đánh giá đội ngũ làm việc chỉ bởi những cuộn phim đầu tiên được. Tuy vậy, bạn có thể hy vọng rằng, chất lượng của các cuộn phim sẽ được cải thiện theo thời gian. Song trong trường hợp này, đã vài tháng trôi qua nhưng chất lượng các cuộn phim vẫn không được cải thiện, thậm chí còn ngày càng tồi tệ. Quá lo lắng, một vài người chúng tôi đến gặp John và đội ngũ sáng tạo của Câu chuyện đồ chơi phiên bản gốc. Họ khuyên chúng tôi nên kiên nhẫn, dành nhiều thời gian hơn cho những cuộn phim và phải tin vào quy trình.

Creativity, Inc. (The Expanded Edition)

“What does it mean to manage well?”

From Ed Catmull, co-founder (with Steve Jobs and John Lasseter) of Pixar Animation Studios, comes an incisive book about creativity in business—sure to appeal to readers of Daniel Pink, Tom Peters, and Chip and Dan Heath. Creativity, Inc. is a book for managers who want to lead their employees to new heights, a manual for anyone who strives for originality, and the first-ever, all-access trip into the nerve center of Pixar Animation—into the meetings, postmortems, and “Braintrust” sessions where some of the most successful films in history are made. It is, at heart, a book about how to build a creative culture—but it is also, as Pixar co-founder and president Ed Catmull writes, “an expression of the ideas that I believe make the best in us possible.”

For nearly twenty years, Pixar has dominated the world of animation, producing such beloved films as the Toy Story trilogy, Monsters, Inc., Finding Nemo, The Incredibles, Up, and WALL-E, which have gone on to set box-office records and garner thirty Academy Awards. The joyousness of the storytelling, the inventive plots, the emotional authenticity: In some ways, Pixar movies are an object lesson in what creativity really is. Here, in this book, Catmull reveals the ideals and techniques that have made Pixar so widely admired—and so profitable.

As a young man, Ed Catmull had a dream: to make the first computer-animated movie. He nurtured that dream as a Ph.D. student at the University of Utah, where many computer science pioneers got their start, and then forged a partnership with George Lucas that led, indirectly, to his founding Pixar with Steve Jobs and John Lasseter in 1986. Nine years later, Toy Story was released, changing animation forever. The essential ingredient in that movie’s success—and in the thirteen movies that followed—was the unique environment that Catmull and his colleagues built at Pixar, based on philosophies that protect the creative process and defy convention, such as:

Give a good idea to a mediocre team, and they will screw it up. But give a mediocre idea to a great team, and they will either fix it or come up with something better.

If you don’t strive to uncover what is unseen and understand its nature, you will be ill prepared to lead.

It’s not the manager’s job to prevent risks. It’s the manager’s job to make it safe for others to take them.

The cost of preventing errors is often far greater than the cost of fixing them.

A company’s communication structure should not mirror its organizational structure. Everybody should be able to talk to anybody.

Do not assume that general agreement will lead to change—it takes substantial energy to move a group, even when all are on board.