Tác Giả patrick lencioni

Team Genius - Quản Lý Nhân Sự Hiệu Quả - Nâng Cao Hiệu Suất Tối Đa

Bạn có bao giờ mệt mỏi khi đi làm, cảm thấy bản thân không thể phát huy toàn bộ năng lực trong công việc và chán nản vì phải làm những công việc mà mình không thích không? Theo Patrick Lencioni, nguyên nhân của những cảm giác này chính là do bạn làm việc không đúng với sứ mệnh của mình.

Trong Team Genius – Quản lý nhân sự hiệu quả, nâng cao hiệu suất tối đa, Patrick sẽ kể lại một câu chuyện ngụ ngôn về Bull Brooks, một người đàn ông luôn cảm thấy chán nản và tức giận trong công việc, cho đến một ngày anh ta phát hiện ra một mô hình làm việc nhóm vô cùng hiệu quả: mô hình 6 dạng Thiên tài Công việc. Mô hình mới mẻ này sẽ giúp bạn xác định được mảng thiên tài, mảng năng lực và mảng khó chịu trong công việc của mình thực sự là gì, từ đó phát huy năng suất làm việc cá nhân, tăng khả năng phối hợp đội nhóm và tìm được niềm vui trong công việc mình đang làm. Mô hình này cũng sẽ giúp bạn thay đổi cách nhìn nhận về công việc, đội nhóm và cả cuộc hôn nhân của bạn, bởi nó có thể được áp dụng trong hầu hết các khía cạnh của cuộc sống, từ điều hành một công ty cho đến lên kế hoạch cho một chuyến du lịch của gia đình.

Về tác giả

Patrick Lencioni là nhà sáng lập và cũng là chủ tịch của The Table Group, một hãng chuyên phát triển đội ngũ nhân viên cấp cao và cải thiện chất lượng doanh nghiệp. Trong 25 năm qua, Pat và đội nhóm của ông đã cung cấp cho các tổ chức vô số ý tưởng, sản phẩm, và dịch vụ giúp cải thiện kỹ năng làm việc nhóm, sự minh bạch, và sự gắn bó của nhân viên. Ông cũng là nhà đồng sáng lập tổ chức The Amazing Parish.

Một số lời khen về cuốn sách:

“Không có gì đem lại cho tôi giây phút được khai sáng như khi đọc cuốn sách Team Genius – Quản lý nhân sự hiệu quả, nâng cao hiệu suất tối đa. Nó đưa đến cho tôi lời giải đáp của câu hỏi trong nhiều năm nay. Nó đem đến cho tôi cảm giác tự do.” - Michael Hyatt, Tác giả sách bán chạy nhất mọi thời đại của New York Times

“Trong cuốn sách đầy thuyết phục này, Pat Lencioni cho chúng ta thấy công việc có thể diễn ra suôn sẻ đến nhường nào khi chúng ta giải phóng cho thiên tài trong mỗi con người.” - Steve Strauss, Nhà báo, USA Today

“Chỉ mười phút đánh giá đơn giản đã hoàn toàn thay đổi cách chúng ta suy nghĩ về công việc và con người.” - Andrew Laffoon, CEO, Mixbook

“Không phải tài chính, chiến lược, công nghệ mà kỹ năng làm việc nhóm mới là lợi thế cạnh tranh hàng đầu.” – Tác giả Patrick Lencioni viết trong lời mở đầu cuốn sách “5 Điểm chết trong Teamwork”.

 Điểm đặc biệt nhất của  “5 Điểm chết trong Teamwork” chính là các bài học lãnh đạo được viết một cách hấp dẫn dưới dạng tiểu thuyết lôi cuốn người đọc, có thắt nút, mở nút, có các tuyến nhân vật có cá tính cụ thể. Ông chia sẻ: “Tôi nhận ra cách dẫn dắt này giúp độc giả học hỏi hiệu quả hơn, khi họ đắm mình vào câu chuyện và có thể kết nối với các nhân vật trong đó”.

 Và nhân vật chính của câu truyện là Kathryn Petersen – nữ CEO mới được bổ nhiệm của công ty Decision Tech. Đối mặt với tình trạng “khủng hoảng lãnh đạo”, công ty tuột dốc kết quả kinh doanh, nội bộ mâu thuẫn từ trong ra ngoài. Kathryn Petersen sẽ xử lý như thế nào và nhận ra được những bài học quý giá gì? Câu chuyện của Kathryn Petersen chắc chắn sẽ mang lại sự đồng cảm cho những nhà quản lý.

Qua hành trình lãnh đạo công ty của nhân vật hư cấu Kathryn Petersen, tác giả Patrick Lencioni đã tiết lộ năm “điểm chết” trong việc hợp tác, làm việc nhóm mà các công ty thường gặp phải. Ông cũng vạch ra những mô hình với các bước hành nhằm giải quyết các vấn đề mâu thuẫn và xây dựng một dội ngũ tràn đầy quyết tâm, làm việc hiệu quả và gắn kết.

Động Lực Của Nhà Lãnh Đạo - The Motive

Ở mức độ căn bản nhất, chỉ có hai động cơ thúc đẩy mọi người vươn tới vị trí lãnh đạo. Trước tiên, họ muốn phục vụ người khác, hãy làm bất kì điều gì cần thiết để đem lại những điều tốt đẹp cho những người mà họ lãnh đạo. Họ hiểu rằng hi sinh và chịu đựng à những điều không thể tránh khỏi và phục vụ người khác chính là động cơ chính đáng duy nhất để lãnh đạo. Lý do cơ bản thứ hai, một động cơ rất thường thấy nhưng không chính đáng: họ muốn được tưởng thưởng. Họ coi lãnh đạo là phần thưởng cho nhiều năm làm việc chăm chỉ, và bị thu hút bởi miếng mồi từ nó: sự chú ý, vị thế, quyền lực, tiền bạc. Phàn lớn mọi người bằng trực giác hiểu được đây là một lý do tồi tệ để trở thành nhà lãnh đạo, nhưng chúng ta cần phải nhận thức cụ thể và rõ ràng tại sao đây lại là vấn đề lớn.

Sau khi đọc cuốn tiểu thuyết kinh doanh này, bạn sẽ hiểu ra rằng năm khía cạnh – xây dựng đội ngũ lãnh đạo, quản lý thuộc cấp, tiền hành những cuộc trò chuyện khó khăn, vận hành những cuộc họp hiệu quả, và liên tục nhắc lại các thông điệp cốt lõi cho nhân viên – không phải là danh sách những trách nhiệm chính của một lãnh đạo tổ chức. Chúng chỉ đơn giản là các tình huống và những trách nhiệm mà các nhà lãnh đạo đang thường xuyên lẩn trốn khi họ không coi công việc của mình là để thực hiện những điều mà không ai khác làm được.

Các đoạn hay trong sách:

Hóa ra, động lực chính cho phần lớn những người trẻ và cả nhiều người lớn tuổi hơn chính là những phần thưởng mà vị trí lãnh đạo mang lại cho họ, chẳng hạn như sự nổi tiếng, địa vị và quyền lực. Thế nhưng, người được thúc đẩy bởi những thứ này sẽ không trân trọng những yêu cầu của vị trí lãnh đạo nếu họ ít thấy hoặc không thấy mối liên quan giữa việc hoàn thành trách nhiệm và nhận được các phần thưởng đó. Họ sẽ lựa chọn cách sử dụng thời gian và năng lượng dựa trên những gì họ sẽ nhận được, thay vì những gì họ cần trao cho những người mà họ đang lãnh đạo. Điều này là rất nguy hại nhưng lại quá phổ biến. Mục đích của cuốn sách mà bạn cầm trên taychính là để khiến điều đó trở nên ít phổ biến hơn.

Tôi hy vọng rằng cuốn sách này sẽ giúp bạn hiểu và điều chỉnh động lực lãnh đạo của mình để có thể hoàn toàn trân trọng bản chất khó khăn cũng như quan trọng của vị trí lãnh đạo một tổ chức. Hoặc có lẽ nó sẽ giúp bạn đi tới kết luận nhẹ nhõm rằng thực ra bạn không muốn trở thành nhà lãnh đạo, điều đó cho phép bạn tìm ra cách để tận dụng tài năng và sở thích của mình ở một vị trí khác.

Ở mức độ căn bản nhất, chỉ có hai động lực thúc đẩy mọi người vươn tới vị trí lãnh đạo. Trước tiên, họ muốn phục vụ người khác, muốn làm bất kỳ điều gì cần thiết để đem lại những điều tốt đẹp cho những người mà họ lãnh đạo. Họ hiểu rằng hy sinh và chịu đựng là những điều không thể tránh khỏi, và phục vụ người khác chính là động lực chính đáng duy nhất để lãnh đạo. Chính vì thế tôi luôn thấy khó chịu khi ai đó được khen ngợi là “đầy tớ lãnh đạo”, cứ như thể người đó còn có lựa chọn chính đáng nào khác.

Khi các nhà lãnh đạo có động lực là phần thưởng cá nhân, họ sẽ tránh những tình huống và các hoạt động khó khăn mà sự lãnh đạo đòi hỏi phải đối mặt. Họ sẽ tính toán hơn thiệt cá nhân đối với những trách nhiệm khó chịu và nhàm chán – những trách nhiệm mà chỉ nhà lãnh đạo mới có thể làm được – và cố gắng tránh bằng được. Điều này hiển nhiên dẫn tới việc những người dưới quyền lãnh đạo của họ phải làm việc không có sự định hướng, chỉ dẫn và bảo vệ, điều đó rốt cuộc sẽ làm tổn hại tới những người đó và cả tổ chức. Các nhân viên sẽ tỏ ra hoài nghi về việc tại sao lãnh đạo của họ có thể bê trễ và vô trách nhiệm đến vậy, thế nhưng điều đó lại hoàn toàn hợp logic nếu nhìn vào động cơ trở thành lãnh đạo của người đó.

Trên khía cạnh lãnh đạo một tổ chức, tôi nhận thấy rằng các nhà lãnh đạo thiên về phần thưởng cá nhân sẽ điều hành với một tư tưởng khá giống nhau: vai trò của họ sẽ thoải mái và sung sướng. Vậy nên họ sẽ giao việc, trốn tránh hoặc lờ đi những tình huống mà chỉ nhà lãnh đạo mới có thể giải quyết, để lại một khoảng trống đau đớn và nguy hại. Nguyên do khiến việc này nguy hiểm đến vậy là bởi phần lớn họ không hiểu được bản chất sai lầm của động lực trở thành nhà lãnh đạo của mình. Nhiều người thậm chí còn tự hào về nó!

Đã tới lúc chúng ta cần lật tẩy bản chất của việc lãnh đạo dựa trên phần thưởng cá nhân và giúp những nhà lãnh đạo vượt qua nó vì bản thân họ và vì những con người và tổ chức mà họ lẽ ra phải phụng sự hết mình. Đây là cốt lõi của toàn bộ cuốn sách này. Trong những trang sau đây, trước tiên tôi sẽ đi sâu vào hai dạng động lực lãnh đạo. Sau đó tôi sẽ mô tả những điều bỏ bê một cách nguy hiểm của những lãnh đạo dựa trên phần thưởng, giúp họ nhận diện và điều chỉnh động lực lãnh đạo của mình.

Lãnh đạo hướng tới phần thưởng: Với niềm tin rằng vị trí lãnh đạo là phần thưởng cho thành quả làm việc, vì thế trải nghiệm lãnh đạo phải thoải mái và sung sướng, được tự do lựa chọn những gì họ sẽ làm và tránh những việc vụn vặt, không thoải mái hay gây khó chịu.

Lãnh đạo hướng tới trách nhiệm: Với niềm tin rằng lãnh đạo là một trách nhiệm, vì thế trải nghiệm lãnh đạo phải khó khăn và đầy thử thách (mặc dù đương nhiên không phải không có những yếu tố phần thưởng cá nhân).

Không có nhà lãnh đạo nào hoàn toàn hướng tới phần thưởng hay hướng tới trách nhiệm. Tất cả chúng ta đều có lúc gặp khó khăn, nhưng tất cả đều có thể cố gắng làm những việc đúng đắn vào lúc này hay lúc khác. Nhưng một trong hai động lực lãnh đạo sẽ là động cơ chủ chốt, nó sẽ có ảnh hưởng lớn đến thành công của nhà lãnh đạo và tổ chức mà họ đang phục vụ. Để dễ hiểu hơn, chúng ta hãy cùng nhìn vào một phép so sánh khác.

Tôi đã thấy những người tương đối bình thường dẫn dắt tổ chức của mình vươn lên tầm cao vượt ngoài mong đợi, vì họ tin rằng mình có trách nhiệm làm những việc vụn vặt và khó chịu nhất. Họ hiểu rằng việc thực hiện các bài phát biểu và xuất hiện ở trung tâm chú ý là một phần rất nhỏ trong công việc, và những nhiệm vụ tẻ ngắt hằng ngày để giữ cho cả tổ chức đi đúng hướng mới là công việc thực sự.

Một lần nữa, không ai trong chúng ta là những nhà lãnh đạo hoàn hảo. Tất cả chúng ta đều có lúc thấy mình bị cám dỗ – và đôi khi đầu hàng cám dỗ đó – bởi tư tưởng hướng tới phần thưởng, tìm kiếm những cơ hội mà chúng ta thấy thú vị, bỏ qua tất cả những thứ có vẻ nặng nhọc và khó chịu. Nhưng theo thời gian, những người lựa chọn trân trọng tư tưởng lãnh đạo hướng tới trách nhiệm – dù trước đây họ chỉ nhắm tới phần thưởng – sẽ nhận thấy rằng các hoạt động và tình huống mà trước đây họ coi là chán ngắt và khó chịu thực chất lại chính là những công việc thực sự của một nhà lãnh đạo biết hy sinh. Và rồi cuối cùng họ cũng sẽ bắt đầu thích chúng.

Về tác giả:

Patrick Lencioni là người sáng lập và chủ tịch của The Table Group, một doanh nghiệp chuyên giúp đỡ những nhà lãnh đạo cải thiện tổ chức của mình. Những nguyên tắc của ông đã được công nhận bởi các nhà lãnh đạo khắp thế giới và được áp dụng bởi gần như tất cả các dạng tổ chức khác nhau.

Ngoài ra, Lencioni là tác giả của 11 cuốn sách về chủ đề kinh doanh, với gần bảy triệu bản đã được bán trên khắp thế giới. Các tác phẩm của ông đã xuất hiện trên Wall Street Journal, Havard Business Review, Fortune, Bloomberg, Businessweek, USA Today cùng nhiều ấn phẩm khác.

“Không một tác giả nào về lĩnh vực kinh doanh còn sống đến ngày nay có thể gói gọn nhiều kiến thức trên một trang giấy bằng Patrick Lencioni. Cuốn sách này thật nhẹ nhàng vì sự đơn giản nhưng đồng thời cũng thay đổi sâu sắc góc nhìn của chúng ta về định nghĩa của người đồng đội thực sự”  - Travis Bradberry, đồng tác giả cuốn Emotional Intelligence 2.0-

“Tôi đã triển khai mô hình này với ban lãnh đạo công ty, và nó thực sự mang lại hiệu quả tối ưu” - Steve Smith, CEO của Equinix, Inc –

“Với phong cách kể chuyện đặc trưng, Lencioni đã trình bày ba phẩm chất cơ bản của một người đồng đội lý tưởng một cách chân thật sinh động. Hãy để mọi người trong tổ chức của bạn có cơ hội đọc cuốn sách này rồi bạn sẽ thấy kết quả được cải thiện như thế nào”. - Verne Harnish, người sáng lập Entrepreneurs’ Organization-

“Quyết định ai sẽ gia nhập nhóm là vấn đề rất quan trọng lien quan đến lợi thế cạnh tranh của một tổ chức. Trong cuốn sách này, Pat Lencioni đã đơn giản hóa quy trình và trao cho các nhà lãnh đạo những công cụ hiệu quả để giúp đưa ra những quyết định sang suốt liên quan đến công tác nhân sự”  - Dee ann Turner, đảm nhận vị trí phó chủ tịch mảng tuyển dụng nhân tài trong 30 năm tại Chick-fil-A,Inc